Ensayo Comunidades de Práctica, Apropiación por las PMO

Ensayo Comparación PMBOK con norma ISO 10006:2013

JUAN CARLOS GUTIERREZ GARCIA

Maestría Gestión de Proyectos CH 6

Universidad EAN

Bogotá, 2012

ENSAYO

Uso Norma ISO 10006:2003 y Capítulo 8 Guia PMBOK®

Para el desarrollo de la Gestión de proyectos se tienen muchas teorías, algunas válidas y otras que por su nivel de complejidad no han logrado impactar a las empresas y blindarlas en este entorno de globalización que se presenta.  Para dilucidar de qué tema estamos hablando, vamos a analizar dos herramientas que permiten la gestión de proyectos: la Norma ISO 10006 del 2003 y la Guía PMBOK (Project Management Body ok knowledge) en su capítulo 8.

NTC ISO 10006 DEL 2003: Norma técnica Colombiana, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la Gestión de la Calidad en Proyectos.

Guía PMBOK: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, del PMI – Project Management Institute.

Para ahondar en el tema debemos entender que es un proyecto en torno a lo descrito a las normas que estamos tratando, Proyecto: ISO 10006. Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos. PMBOK: Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único.

Si vamos a desplegar un proyecto hay que preguntarse, ¿Cuál de las dos nos lleva a una culminación eficiente en términos de calidad?, según el enfoque la norma 10006 es indicativo, y se establece a partir de diferentes directrices para gestionar la calidad del proyecto; por el contrario la guía PMBOK  es sistémico y procedimental, establece correlaciones lógicas entre las diferentes acciones.

La norma está compuesta por 8 apartados:

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN: Esta norma se aplica a proyectos de distinta complejidad, no importa el tamaño, ni la duración.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS: Las normas ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de  la calidad. Directrices para la mejora de desempeño.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES:   Actividad, Parte interesada, Proceso,  Evaluación del avance, Proyecto, Gestión del proyecto, Plan de gestión del proyecto plan de la calidad, Proveedor.

4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS

a. Características del proyecto: Generalidades, Organizaciones, Procesos y fases de los proyectos, Procesos de gestión del proyecto.

b. Sistemas de gestión de la calidad: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal,  Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisión, Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. 

c. Sistema de gestión de la calidad del proyecto y d. Plan de la calidad del proyecto.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

a. Compromiso de la dirección

b. Proceso estratégico:  Aplicación de los principios de gestión de la calidad a lo largo del proceso estratégico, Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisión, Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

c. Revisiones por la dirección y evaluaciones del avance: Revisiones por la dirección, Evaluaciones del avance.

6. GESTION DE LOS RECURSOS

a. Procesos relacionados con los recursos: Generalidades, Planificación de los recursos, Control de los recursos

b. Procesos relacionados con el personal: Generalidades, Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto, Asignación del personal, Desarrollo del equipo

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

a. Generalidades

b. Procesos relacionados con la interdependencia: Generalidades, Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto, Gestión de las interacciones, Gestión de los cambios,  Cierre del proceso y del proyecto.

c. Procesos relacionados con el alcance: Generalidades, Desarrollo del concepto, Desarrollo y control del alcance, Definición de las actividades,  Control de las actividades

d. Procesos relacionados con el tiempo: Generalidades, Planificación de las dependencias entre las actividades, Estimación de la duración, Desarrollo del programa, Control del programa

e. Procesos relacionados con el costo: Generalidades, Estimación de costos,  Elaboración del presupuesto, Control de costos

f. Procesos relacionados con la comunicación: Generalidades, Planificación de la comunicación, Gestión de la información, Control de la comunicación

g. Procesos relacionados con el riesgo: Generalidades, Identificación de los riesgos, Evaluación de los riesgos, Tratamiento de los riesgos, Control de los riesgos

h. Procesos relacionados con las compras: Generalidades, Planificación y control de las compras, Documentación de los requisitos de las compras, Evaluación de proveedores, Contratación, Control del contrato.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

a. Procesos relacionados con la mejora.

b. Medición y análisis.

c. Mejora continua: por parte de la organización originaria, Mejora continua por parte de la organización encargada del proyecto.

La guía PMBOK, en su capítulo sobre Gestión de la Calidad de un Proyecto identifica tres procesos principales, los cuales descompone y analiza para su mejor entendimiento, de la misma forma entrega sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas, ellos son:

1. Planificar la calidad: proceso donde se identifican los requisitos de calidad y o normas para el proyecto y el producto.

2. Realizar el aseguramiento de calidad: proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar la utilización de las normas de calidad apropiadas.

3. Realizar el control de calidad: es el proceso donde se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

Realizando un análisis comparativo, ambos coinciden en la identificación de los procesos para la identificación de la calidad: planificación, aseguramiento de la calidad y control; la norma no habla de aseguramiento de la calidad como un proceso, la planificación es desarrollada en cada ítem, y en cuanto a control, se dan acciones para su realización pero nunca se dice cómo; en cambio la guía manifiesta estos términos explícitamente en sus apartados.

Ambos enfoques agregan a la gestión de proyectos la posibilidad de realizar acciones para asegurar la calidad, sin embargo el enfoque del PMBOK, permite concentrar mejor los esfuerzos en tres áreas concretas: planificación, aseguramiento de la calidad y control. Por ende es más operativo más fácil de aplicar, hasta para las personas sin experiencia.

Para el proceso de comunicación la norma ISO 10006 describe el proceso de presentación de informes periódicos a la administración sobre el proyecto y la capacidad del proyecto para cumplir con su plan de gestión de calidad. En comparación, el PMBOK contiene información acerca de la necesidad de establecer un plan de gestión de calidad, pero no incluye ninguna información específica sobre el proceso de comunicar a la gerencia. Sin embargo, la PMBOK discute la necesidad de comunicar a todas las partes interesadas, incluida la gestión, sobre el progreso del proyecto. Uno podría suponer que esto incluye la capacidad del proyecto para cumplir con sus estándares de calidad. En general, la norma ISO 10006 es más clara en la necesidad de la administración a estar implicados en la calidad del proyecto.

La gestión de todos los proyectos requiere el conocimiento amplio del contenido tanto en del PMBOK como la norma ISO 10006,  no hay duplicación de funciones entre ellos, pero también hay diferencias. En conjunto, apoyan una importante cantidad de conocimientos, la mejor estrategia global para implementar un proyecto es la siguiente:

·         Desarrollar un proceso claro o una metodología para la gestión de proyectos de principio a fin. Los proyectos varían en tamaño y alcance, y este proceso debe ser adaptable a las diversas necesidades.

·         Desarrollar un proceso para los elementos clave dentro del proyecto. Es decir, un proceso de gestión de riesgos, el proceso de cambio de gestión, proceso de comunicación, proceso de gestión de grupos de interés, etc

·         Desarrollar estándares de calidad. Estas normas de calidad debe identificar qué se puede hacer desde el principio hasta el final del proyecto para asegurarse de que todas las entregas originales se cumplen los requisitos de los interesados ​​que se cumplan, y los recursos del proyecto están bien gestionados, lo que garantiza el resultado final de la proyecto cumple con todas las expectativas.

·         Incorporar todos estos procesos en un plan de proyecto maestro de modo que siempre es evidente si no todo lo que hay que hacer, de acuerdo con los estándares de calidad establecidos, se hace.

·         Revise sus proyectos para asegurarse de que están siendo manejados como un proyecto de calidad. El uso de las normas ISO 10006 directrices para ello.

·         Asegúrese de que todos los proyectos tienen una liquidación clara y proceso de evaluación y que las lecciones aprendidas son capturados.

·         Transferir el conocimiento de las lecciones aprendidas a nuevos proyectos.

El uso combinado de ambos, desde mi punto de vista sería interesante utilizando el modelo propuesto por la Guía PMBOK, manteniendo los tres sistemas de gestión básicos, pero aplicando otros temas mejor tratados en la norma como el de los 8 principios, el de los recursos, el enfoque del tema de control, el de las responsabilidades de la dirección y el del reconocimiento de dos tipos de organización en la gestión del proyecto, redundando en la calidad del proyecto como tema integral, en la que se pueda reconocer mejor el papel del factor humano en todo el proceso y temas como el riesgo y la incertidumbre serían fácilmente tratados.

Gestión de Calidad de Proyectos - Kenneth - Capitulo 5

Aseguramiento de la calidad de proyectos

La guía PMBOK define aseguramiento de la calidad como “ … La aplicación sistemática de actividades de calidad planeadas para garantizar que el proyecto empleará a todos los procesos necesarios para cumplir los requerimientos”.

Aseguramiento de la calidad: es el conjunto de actividades que el equipo del proyecto va a desarrollar para cumplir los objetivos del mismo. El control de calidad tiene que ver con los resultados; es monitorear el desempeño y hacer algo con los resultados.

Desarrolla actividades de aseguramiento

Actividades coherentes se integran surgen de un proceso disciplinado por pasos:

1. Seleccione el estándar por específicas en relevante.
2. Mediante definiciones operacionales, definan activa que torres, información y compara resultados con el plan. Desarrollo y aplique la métrica (paralizada a continuación).
3. Una vecina y provea recursos.
4. Asigna responsabilidad aumenta específico.
5. Esa de actividades dentro de un plan de aseguramiento de la calidad.

Métrica

Medición para determinar el grado de conformidad con las especificaciones; cierra el ciclo y enlaza requerimientos, especificaciones, actividades de aseguramiento y la métrica misma.

Plan de aseguramiento de la calidad

Es un proyecto formado por tareas diferentes las cuales son difíciles de seguir, tiene los siguientes elementos:

• El número de referencia de trabajo y la tarea en cuestión, tomado el desglose de la estructura de trabajo.
• Un enunciado el requerimiento (vertiente usualmente).
• Un anuncio de la especificación que sea especifico inexorable.
• Una extensión de la actividad de aseguramiento (que se debe hacer).
• Información cronológica (cuando se debía hacer).
• Designación de la entidad responsable (quién lo hará).

Auditorías de calidad

Es una revisión estructura e independiente para determinar si las actividades del proyecto están acordes con las políticas los procesos y procedimientos de la región y el proyecto. Las auditorías externas generalmente proveen resultados más objetivos y son generalmente más respetadas por terceros, como por directores del más alto nivel.

Resumen Gerencia por Procesos - Mariño Navarrete

Elaborado por Juan Carlos León
Maestría Gestión de Proyectos EAN Cohorte 6

Gestión de Calidad de Proyectos - Kenneth - Capitulo 4

Elaborado por Fabiola Virguez Sandoval
Maestría Gestión de Proyectos EAN Cohorte 6


Resumen Kenneth H. Rose.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DE PROYECTOS

GESTIÓN DE CALIDAD

Tomando la guía PMBOK, describe 3 elementos: planeación, aseguramiento y control. Según JURAN describe calidad con: planeación, control y mejoramiento. El autor combina las dos visiones para dejar planeación, aseguramiento, control  y mejoramiento.  Según PMBOK afirma que gestión de calidad incluye todas las actividades de la organización involucrada que determinan políticas de calidad, objetivos y responsabilidades  para que un proyecto satisfaga para lo que fue concebido.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Identificar cuales estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determina como satisfacerlo, según la guía PMBOK, es la base para que la calidad sea planeada y no inspeccionada.

Plan de gestión de calidad: documento básico para la calidad de proyectos, cuando se enfrentan a una tarea extraña, los directores pueden consulta un plantilla para aplicar como punto de partida. El plan incluye  4 elementos:

·         Política de calidad.  Dirección que busca la organización debe ser clara concisa y especifica

·         Quien la tiene a cargo. No es solamente el director del proyecto, incluye la infraestructura y a los participantes de la cadena de mando.

·         Hacia dónde vamos. Depende de los objetivos específicos de desempeño. Las metas proveen descripciones generales, los requerimientos proveen descripciones más detalladas, definiciones operacionales describen  lo que es y cómo se mide.

·         Como se va a llegar allá. Se debe incluir procesos, recursos y estándares. Los recursos definen las cosas que el proyecto llevara a cabo. Debe incluir larga lista de procesos que cubren procesos. Los recursos involucran más que  el dinero, las personas disponibles, los elementos participativos, herramientas por usar y presupuesto.

Identificación de clientes: se deben clasificar en externos (cliente que paga, proveedores y usuarios finales), internos (elementos en la cadena valor proveedor-proceso-cliente) y ocultos (no están  directamente relacionados pero les interesa el final del proyecto). La identificación comprende 4 pasos:

·         Analice el contrato: se identificara un cliente externo el que paga, cliente  interno es el cliente que paga, si no esta se debe coordinar directamente con el cliente.

·         Analice equipo del proyecto y su organización: este paso se identifican el cliente interno, se devela como se procederá, cuales elementos participan y como se coordinaran.

·         Analice uso del producto: comienza con el usuario final con el fin de identificar quien va a usar el producto y como lo utilizará, también devela clientes ocultos que son los que no utilizan el producto pero les interesa como el uso de otros los puede afectar.

·         Analice  los  medios del producto: comprende la manufactura de un producto, provisión de un servicio o desempeño de una actividad intelectual o administrativa.

Priorización de clientes.

No todos los clientes son iguales. Si todos los clientes son considerados iguales, el equipo del proyecto tendrá una tarea imposible cuando se aplican recursos limitados del proyecto durante su implementación. El equipo del proyecto de priorizar clientes. El propósito es lograr entender la importancia relativa de los muchos clientes, los cuales han sido identificados durante el proceso identificación por el análisis racional. La importancia de priorizar exige procesos rigurosos y disciplinados. Uno de los enfoques es la matriz en L en la que los clientes se comparan unos con otros en una base uno a uno.

El primer paso, es colocar los nombres de los elementos por priorizar a lo largo de ambos ejes de vertical y horizontal. El segundo paso es comparar los elementos entre sí en una base uno a uno para determinar su importancia. Primero se compara con B., después se compara con seis y así sucesivamente después se compara de Bonn a y secunde, hasta que todos los elementos habían sido comparadas. Después de completar las parejas de comparaciones deben sumarle los puntajes de cada fila para determinar el total de la fila. El último paso dividido cada total de cada fila por el gran total el resultado indica que porcentajes del gran total representan los totales de la fila de sus valores decimales relativos indican prioridad, y ese es el objetivo de aplicar la técnica de la matriz en L. la priorización de clientes es el complemento de los siete pasos de la calidad la cual provee un marco teórico para el manejo de la calidad. El marco no es único para una industria o área técnica en particular. Puede aplicarse cualquier proyecto donde sea y a la hora que sea.

Identificación de requerimientos: Los clientes son fuentes de requerimientos queden cumplirse para el éxito del proyecto. El contrato es la fuente más obvia de los requerimientos. Los términos y condiciones del contrato perciben lo que se debía ser. Los elementos del proyecto de la organización, incluyendo proveedores y subcontratistas, son también fuente de requerimientos. Los usuarios y los grupos afectados prohíben requerimientos adicionales, muchas veces de gran importancia para el equipo del proyecto. Los grupos afectados son aquellos que participan en la provisión del producto o servicio de alguna forma, como bodegas, proveedores de transporte, productores de equipos originales.

Identificar los requerimientos incluye definirlos de tal forma que sean útiles para el equipo francés. Deben ser denuncias de manera general; los detalles vienen después. Los requerimientos pueden expresarse explícitamente. El contrato a las regulaciones gubernamentales son fuentes de requerimientos explícitos. Los requerimientos del contrato pueden existir en forma de minuta detallada o expresarse como requerimientos funcionales, o como requerimientos de desempeño. Los requerimientos también pueden ser implícitos tácitos. Los usuarios, los grupos afectados y los grupos interesados pueden ser fuente de requerimientos implícitos.

Definir requerimientos de incluir investigación, entrevistas y análisis. Incluso los requerimientos contractuales, generalmente negociados por personas ajenas al equipo del proyecto, o en exigir análisis y entrevistas con el cliente que paga para determinar y confirmar exactamente lo que se quiere. El mejor involucrar a todo el equipo en este proceso. También es importante involucrar al cliente. Es un medio útil para recoger información, la base de analizar necesidades y requerimientos. Es útil revisar los resultados conscientes para confirmar que todo está entendido antes de proceder.

La lista de requerimientos es única para este caso se identificaron algunos: acceso, velocidad, confiabilidad, amigable con el medio ambiente, cumplimiento de las regulaciones.

Priorización de requerimientos

No todos los requerimientos creados son iguales. Un cliente prioritario no necesariamente es la fuente tú lo requerimientos prioritarios. Un método riguroso para priorizar requerimientos es el método de criterio analítico completo. Éste es un proceso de tres pasos que comienza con la matriz en L desarrollada para priorizar requerimientos de clientes, después aplica la matriz en L a los requerimientos individuales de los clientes y luego combina los resultados en una matriz de prioridades del proyecto. Alguna información desde la perspectiva el cliente puede provenir de entrevistas, conocimiento general del cliente o puramente de la lluvia de ideas sobre la importancia que este cliente le puede atribuir el criterio cuando se compara con otro.

Planeación de calidad y planeación de proyectos

Es esencial que estos pasos para priorizar clientes y requerimientos se complete en etapas tempranas del proyecto, antes de que se finalice el plan o el diseño del proyecto. Esto completa el segundo paso de calidad.

Identificación de estándares

Los estándares pueden percibirse de dos formas. En la visión tradicional, un estándar es una forma prescrita de hacer algo. La definición de planeación de calidad de PMI dice que el equipo del proyecto debe identificar maneras prescritas de hacer las cosas que se han relevantes para la implementación del proyecto. Los estándares también han sido vistos por algunos como objetivos explícitos por alcanzar o definiciones cuantificables de requerimientos generales. En la visión tradicional, objetivos explícitos son especificaciones, no estándares. En resumen estándares y especificaciones, hacen parte de la planeación de la calidad. La métrica es una forma de medición para determinar el grado de conformidad con las especificaciones y se y se encuentra en aseguramiento de calidad.

La guía PMBOK es reconocida como un estándar antes para la gestión de proyectos. Los estándares publicados por IEEE y otras organizaciones profesionales pueden ser requeridos útiles. Finalmente, las organizaciones pueden haber codificado sus propios estándares: manera de hacer las cosas que son convenidas y de uso obligatorio.

Las especificaciones son los requerimientos en detalle. Los requerimientos expresan de manera general; las especificaciones son exactas: específicas y mesurables. Pasar de requerimientos a especificaciones es un paso importante que puede no ser fácil. Las definiciones operacionales describen lo que algo es y cómo se mide. Son una manera formal de responder la pregunta: ¿Qué quiere decir con eso ?. Pasar de requerimientos especificaciones es un proceso de tres pasos:

1.       identifique al requerimiento

2.       Desarrolle una definición operacional.

3.       Desarrolló un valor específico para medir el desempeño para determinar el éxito.

Las especificaciones pueden proveerse en el contrato por el cliente que paga o informarle por otros clientes. Incluso pueden requerir coordinación de clientes, con el fin de garantizar la comprensión por todos los participantes del proyecto. Esto completa el tercer paso de calidad estándares y especificaciones son el final de la planeación de calidad y la base para el aseguramiento y el control de la calidad.

Que es calidad. Los directores de proyecto son tal vez quienes sienten plenamente la confusión y frustración de determinar calidad, un director es el que tiene que conseguirla.

Calidad cuando está asociada con productos, se define por la visión de los rasgos o atributos de un producto en particular, lo que lleva a una según el autor a una destructiva definición de calidad “yo sobre reconocerla cuando la vea”.

Los defectos están ligados con la visión de los mismos productos, siempre se espera que los productos de calidad estén libres de defectos.

Si se fabrica un producto, es necesario tener en cuenta los procesos. Este asunto es importante para los directores del proyecto. Lo que se hace puede dejar una sonrisa al cliente pero como se hace deja al director dentro de un presupuesto y cronograma puede significar que el cliente tenga una sonrisa más luminosa y duradera.

Las personas que venden lo que producen deben estar muy orientadas hacia el producto en su visión de calidad. Elaboran productos que sean superiores a los de sus competidores y se esfuerzan por ser los mejores. Aunque esta premisa puede ser arriesgada, es mejor  la gente que produce lo que el resto de la gente quiere comprar tiene una visión diferente de calidad y está fundamentada en lo que el cliente quiere.  Para este tipo de gente calidad está definida por clientes, sus necesidades y expectativas.

Resumen.

La gestión de la calidad incluye planeación de calidad, aseguramiento de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad.

Planeación de la calidad es identificar cuáles estándares de calidad son relevantes para el proyecto y cómo satisfacerlos. La planeación de la calidad de la base que le permite a la calidad se planeaba y no esperar. Los clientes son la base de la calidad del proyecto pueden ser Clasificados en externos, internos y ocultos.

De los siete pasos de la calidad son identificar los clientes, identificar los requerimientos, identificar especificaciones.

La identificación y priorización de clientes y los requerimientos deben realizarse en una etapa temprana del proyecto a fin de que el proyecto comience en la dirección correcta.

Las definiciones operacionales proveen un vínculo entre requerimientos y especificaciones. Las definiciones operacionales eliminan la ambigüedad de términos describiendo lo que algo es y cómo se mide.

Los estándares están estrechamente relacionados con las especificaciones. Los estándares se relacionan con la forma en que algo debe hacerse. Las especificaciones proveen objetivos específicos de desempeño.

Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 4

Rediseño de procesos.

El mejoramiento continuo diferencias para ser mejoramiento

El mejoramiento continúo o mejoramiento paso a paso, como lo propone Edward Deming con sus 14 puntos es una forma de mejorar situaciones incurriendo en pocos riesgos al principio.

James Harrington propone con 12 herramientas de modernización.

Por el contrario la reingeniería que propone también Hammer y Champy se basa en efectuar cambios radicales que impacte la organización de inmediato.

Qué es mejoramiento continúo

Ejecutar de una forma a partir de la observación de las causas que originan alguna falla durante su ejecución (hacer).

Para lograr ese propósito Deming desarrollo sus 14 puntos como lo refiere el mismo:

1. Crear una visión. Ser constantes en el propósito de mejorar los productos y los servicios.

Definir la visión: cuál es el propuesto la organización que qué necesidad pretende satisfacer; la misión de la forma como se dará respuesta a la visión de los valores de la organización para tener esa orientación hacia el futuro.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Es un cambio en la forma de pensar y actuar cuando se administra o interactuar con los clientes.

3. No depende de la expresión masiva.

La inspección debe hacerse sólo cuando se requiere y en el lugar y momento adecuado, generando las personas su propio control.

4. Dejar de tomar decisiones basados únicamente en el precio.

Sugiere que el trabajador con un solo proveedor se logre mejorar producto final al acordar con el método de procesamiento y asegurar un crecimiento en conjunto.

5. Mejorar continuamente y por siempre.

Es la base central de la teoría desde 1000. Siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas y se debe buscar cuáles son realmente las mejoras.

6. Instituir la capacitación.

Definir con claridad antes de iniciar el proceso nuevo con el objetivo que se pretende alcanzar hacia dónde voy, y desde allí definir la mejor forma de ejecutar la acción del procedimiento que se le aplica disciplinadamente para alcanzar ese objetivo.

7. Instituir el liderazgo.

El líder es aquella persona que es reconocida por su conocimiento y generan las personas con que se quería, por tanto atender sus requerimientos en personas con satisfacción.

8. Eliminar el miedo.

El conocimiento de los problemas son oportunidades para el mejoramiento por lo tanto se deben aceptar los errores sin caer en la agresión verbal o la amenaza de despido.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de dirección.

Las barreras que crean los departamentos no permiten desarrollar el trabajo en equipo (fundamental para el logro de los objetivos de la organización) porque se dedican a sus intereses sin tener en cuenta las necesidades de los demás grupos de trabajo de la organización

10. Eliminar los lemas.

Los lemas sólo: "genera frustraciones y resentimientos". Cómo es posible que una persona haga algo bien la primera vez si no se le entrega el material adecuado.

Lo demás son sólo pensamientos que se quedan inconclusos si no existe 1 acción en busca de resultado esperado.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

Se refiere específicamente a los estándares de producción como en exclusiva para evaluar el desempeño de la empresa en muchos casos muy individual para el pago del salario.

Las cuotas individuales van en contra del trabajo en equipo.

Actualmente sala indicadores balanceados como método de aplicación adecuada para tener mediciones que apunten a varios objetivos simultáneos de la organización, generando así 1 equilibrio y 1 mejor desempeño.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que producen trabajo bien hecho.

Se refieren ese punto a la comunicación. Se hace balaceras periódicas para determinar el desempeño remuneración o permanecer el puesto, pero no se comunican los resultados obtenidos en la organización para conocer cómo se ha hecho la labor.

13. Establecer 1 riguroso programa educación y de reentrenamiento.

La mayor productividad de la organización requerirá inclusive de herramientas y metodologías más especializadas y, por tanto, un mejor entrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Circuló de Deming.

Para la plataforma genética que todos empiezan a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción a un Cliente.

Deming también identificó ciertas enfermedades que no permiten 1 organización desarrollarse, a saber: la falta de constancia, el énfasis en la utilidad a corto plazo, la relación de desempeño, clasificación según el mérito o análisis de desempeño, la movilidad de la gerencia y manejar la compañía basándose únicamente en cifras visibles.

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA MEJORAMIENTO.

Diagramas de Flujo: en la representación gráfica de los pasos que se deben dar en forma secuencial para llevar acabo un proceso.

Hoja de verificación.

Debe diseñarse de tal forma que permita sentar la información sin muchas complicaciones debe contener además el pedido al que corresponde los datos y explicar cuál evento se está midiendo.

Estratificación.

También conocida como exclusión de frecuencias; la estratificación ayuda a analizar casos en los cuales la información es oculta entre muchos datos.

Utilice la estratificación para clasificar los datos de tal manera que permita construir los gráficos de pareto.

Histograma de frecuencia.

Gráfica de barras que permite describir el comportamiento de 1 conjunto de datos agrupados en intervalos, en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.

Gráfico de Pareto.

Es un gráfico de barras que debe determinar qué problemas y en qué orden se deben resolver.

Diagramas de causa efecto.

Denominado también diagrama espina de pescado. Permite clasificar e identificar las causas por diferentes categorías, la más usada es la conocida como 6M's (materiales, mano de obra, máquinas, medio ambiente, medio logísticos, métodos).

Diagramas de dispersión.

Este diagramas utiliza para observar la relación entre las variables permite determinar el tipo de relación entre la causa y efecto.

Gráficos de tendencia.

Utilizado cuando se espera conocer el comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo.

Cartas de control.

Es un gráfico de tendencia al cual se le han determinado límite de control estadístico superior e inferior límite de control son calculados por 1 proceso cuyo comportamiento se espera sea de distribución normal.

Todas estas herramientas se puede acompañar con 1 mitología muy útil que se denomina 5W2H (Qué, porqué, quién, dónde, cuándo, cómo, cuánto).

Método de solución de problemas.

Aplicar una metodología disciplinadamente facilita y ejemplariza a los miembros de los equipos de mejoramiento para su permanente aplicación.

Pasos para aplicar esta metodología:

1. Identificar el problema.

2. Observar el problema.

3. Analizar el problema.

4. Determinar la acción correctiva.

5. Ejecutar la acción correctiva.

6. Verificar el resultado de la acción.

7. Estandarizar la acción efectiva.

8. Ejemplarizar.

Six Sigma

Es una metodología de implementación de mejoras más rigurosa que el método de análisis y solución de problemas, focaliza hacer más eficaz en el logro de los resultados y equivalente a reducir los costos de no calidad como lo asegura Pysdek.

Un proceso de 5 pasos para alcanzar la meta:

1. ·         Definir el problema.
2. ·         Medidas variables del proceso que ver en el problema.
3. ·     Analizar información para determinar mejor desempeño del proceso y comprender cómo se logra, luego establecer un método que se convierta en algo rutinario.
4. ·         Implementar la forma de aplicar el nuevo método para mejorar la situación.
5. ·         Controlar para monitorear y asegura que continúen los niveles de calidad esperados.

 Que es mejoramiento de los procesos.

James Harrington lo define como: metodología sistemática que se desarrolló con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus propósitos.

• Herramientas de Modernización.
• Eliminar burocracia.
• Eliminar la duplicación.
• Evaluación del valor agregado.
• Simplificar.
• Reducir el tiempo éxito del proceso.
• Asegurar a prueba de errores.
• Utiliza eficientemente los equipos.
• Utilizar lenguaje simple.
• Estandarizar.
• Establecerá lazos compradores.
• Mejorar las redes importantes.
• Automatizar yo mecanizar.

Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 3

Transformación de la organización.

La organización horizontal

Teorías propuestas:

Mejoramiento continuo (calidad total) Edward Deming, desarrollada por J. Juran y Philup Crosby. Conocido también como BPI – Business Process Improvemente, Mejoramiento de los procesos de la empresa. Propuesto por H.J. Harrinton.

Hammer y Champy proponen un mejoramiento mas rápido BPR-Business Process Re- engineering. Base para la organización horizontal. José Antonio Pérez propone una reingeniería dinámica.

Las exigencias de hoy requieren un modelo de organización diferente a la funcional, que es administración vertical, la propuesta es una organización horizontal, que permite minimizar los esquemas funcionales y las fronteras con los departamentos, alcanzando la satisfacción del cliente.

Propuesta de Ostroff

·         Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidades interrelacionada, no de tareas o funciones.

·         Instalar titulares o gerentes de los procesos centrales quienes serán los responsables.

·         Hacer de los equipos, no la de la piedra angular del diseño y desempeño de la organización.

·         Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado, y confiriendo a los integrantes del equipo autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.

·         Integrar clientes y proveedores

·         Institucionalizar el método

·         Aplicar las TI y capacitar el personal para resolver problemas.

·         Promover múltiples habilidades.

·         Establecer mediciones de desempeño

·         Cultivar una cultura de apertura, cooperación y colaboración.

Cómo se construye una organización horizontal

Fase 1. Planeación para el cambio

Direccionamiento estratégico: responda esta preguntas: ¿Cuál es la razón de ser y que segmento o mercado pretende cubrir?. Si se conoce bien la organización actual y lo que se quiere, se puede definir hacia dónde va y lo que quiere ofrecer.

Definición del producto como propuesta de valor: La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, teniendo en cuenta un precio atractivo, y satisfaciendo las necesidades manifestadas por ellos, debe ser una ventaja competitiva.

Construcción de una cadena de valor: la cadena de valor debe contener al menos los siguientes tipos de procesos, según Porter: Procesos primarios (logística, operación, mercadeo, y ventas y servicio posventa), procesos secundarios (infraestructura, administración del recurso humano, desarrollo tecnológico y abastecimiento).

Fase 2. Ejecución. Rediseño de la organización

Diseñe los procesos: Dedicar tiempo de calidad a la estructuración de los procesos centrales, porque son los que el cliente identifica y le generan satisfacción.

Nombre los dueños de procesos: cada proceso debe tener un doliente, alguien que se responsabilice de alcanzar el objetivo y que debe estar pendiente de cómo avanza.

Conforme los equipos: Un equipo debe generar mayor sinergia que las mismas personas trabajando de manera individual. Se hace imprescindible el trabajo de un equipo interdisciplinario.

Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos: el propósito de todo proceso es entregar un resultado, producto a un cliente; el hecho de conocer las expectativas que lo satisfacen requiere de procesos e insumos que igualmente permitan lograr una satisfacción.

Informe el cambio a la organización: Con una buena información las personas suministran la realidad de los procesos y apoyan el cambio.

Fase 3. Implante el cambio

Delegue autoridad en la gente: poder tomar decisiones es fundamental para construir la organización horizontal, es lo que permite alcanzar eficaz y eficientemente el objetivo propuesto en el proceso.

Suministre tecnología de la información para el desempeño de los procesos: Las TI como herramientas de apoyo para tener información en tiempo real, facilita el desempeño en diferentes aspectos como: la supervisión y seguimiento de desempeño.

Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos: los procesos se benefician sólo si las personas participan y retroalimentan a su vez los demás procesos para que ellos fluyan.

Establezca indicadores de gestión al final del proceso: las mediciones deben estar claramente definidas y alineadas con el propósito de la propuesta de valor.

Implante el mejoramiento continuo: este aprendizaje lento debe hacerse de una manera segura, y la mejor forma es ejemplarizando y reconociendo aquellos logros que los grupos alcanzan

QUE BENEFICIOS TRAE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

·         Organización más controlada y segura.

·         Los equipos trabajaran coordinados y alcanzando buenos logros.

·         Las personas se sentirán más satisfechas y bien remuneradas .

·         Las necesidades del cliente serán resueltas en forma oportuna y los resultados económicos mejorarán.