viernes, 20 de julio de 2012

Gestión de Calidad de Proyectos - Kenneth - Capitulo 5


Aseguramiento de la calidad de proyectos

La guía PMBOK define aseguramiento de la calidad como “ … La aplicación sistemática de actividades de calidad planeadas para garantizar que el proyecto empleará a todos los procesos necesarios para cumplir los requerimientos”.

Aseguramiento de la calidad: es el conjunto de actividades que el equipo del proyecto va a desarrollar para cumplir los objetivos del mismo. El control de calidad tiene que ver con los resultados; es monitorear el desempeño y hacer algo con los resultados.

Desarrolla actividades de aseguramiento

Actividades coherentes se integran surgen de un proceso disciplinado por pasos:
  1. Seleccione el estándar por específicas en relevante.
  2. Mediante definiciones operacionales, definan activa que torres, información y compara resultados con el plan. Desarrollo y aplique la métrica (paralizada a continuación).
  3. Una vecina y provea recursos.
  4. Asigna responsabilidad aumenta específico.
  5. Esa de actividades dentro de un plan de aseguramiento de la calidad.


Métrica

Medición para determinar el grado de conformidad con las especificaciones; cierra el ciclo y enlaza requerimientos, especificaciones, actividades de aseguramiento y la métrica misma.

Plan de aseguramiento de la calidad

Es un proyecto formado por tareas diferentes las cuales son difíciles de seguir, tiene los siguientes elementos:
  • El número de referencia de trabajo y la tarea en cuestión, tomado el desglose de la estructura de trabajo.
  • Un enunciado el requerimiento (vertiente usualmente).
  • Un anuncio de la especificación que sea especifico inexorable.
  • Una extensión de la actividad de aseguramiento (que se debe hacer).
  • Información cronológica (cuando se debía hacer).
  • Designación de la entidad responsable (quién lo hará).


Auditorías de calidad

Es una revisión estructura e independiente para determinar si las actividades del proyecto están acordes con las políticas los procesos y procedimientos de la región y el proyecto. Las auditorías externas generalmente proveen resultados más objetivos y son generalmente más respetadas por terceros, como por directores del más alto nivel.

jueves, 12 de julio de 2012

Resumen Gerencia por Procesos - Mariño Navarrete

Elaborado por Juan Carlos León
Maestría Gestión de Proyectos EAN Cohorte 6

Gestión de Calidad de Proyectos - Kenneth - Capitulo 4



Elaborado por Fabiola Virguez Sandoval
Maestría Gestión de Proyectos EAN Cohorte 6


Resumen Kenneth H. Rose.


PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DE PROYECTOS
GESTIÓN DE CALIDAD

Tomando la guía PMBOK, describe 3 elementos: planeación, aseguramiento y control. Según JURAN describe calidad con: planeación, control y mejoramiento. El autor combina las dos visiones para dejar planeación, aseguramiento, control  y mejoramiento.  Según PMBOK afirma que gestión de calidad incluye todas las actividades de la organización involucrada que determinan políticas de calidad, objetivos y responsabilidades  para que un proyecto satisfaga para lo que fue concebido.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Identificar cuales estándares de calidad son relevantes para el proyecto y determina como satisfacerlo, según la guía PMBOK, es la base para que la calidad sea planeada y no inspeccionada.

Plan de gestión de calidad: documento básico para la calidad de proyectos, cuando se enfrentan a una tarea extraña, los directores pueden consulta un plantilla para aplicar como punto de partida. El plan incluye  4 elementos:

·         Política de calidad.  Dirección que busca la organización debe ser clara concisa y especifica
·         Quien la tiene a cargo. No es solamente el director del proyecto, incluye la infraestructura y a los participantes de la cadena de mando.
·         Hacia dónde vamos. Depende de los objetivos específicos de desempeño. Las metas proveen descripciones generales, los requerimientos proveen descripciones más detalladas, definiciones operacionales describen  lo que es y cómo se mide.
·         Como se va a llegar allá. Se debe incluir procesos, recursos y estándares. Los recursos definen las cosas que el proyecto llevara a cabo. Debe incluir larga lista de procesos que cubren procesos. Los recursos involucran más que  el dinero, las personas disponibles, los elementos participativos, herramientas por usar y presupuesto.

Identificación de clientes: se deben clasificar en externos (cliente que paga, proveedores y usuarios finales), internos (elementos en la cadena valor proveedor-proceso-cliente) y ocultos (no están  directamente relacionados pero les interesa el final del proyecto). La identificación comprende 4 pasos:

·         Analice el contrato: se identificara un cliente externo el que paga, cliente  interno es el cliente que paga, si no esta se debe coordinar directamente con el cliente.
·         Analice equipo del proyecto y su organización: este paso se identifican el cliente interno, se devela como se procederá, cuales elementos participan y como se coordinaran.
·         Analice uso del producto: comienza con el usuario final con el fin de identificar quien va a usar el producto y como lo utilizará, también devela clientes ocultos que son los que no utilizan el producto pero les interesa como el uso de otros los puede afectar.
·         Analice  los  medios del producto: comprende la manufactura de un producto, provisión de un servicio o desempeño de una actividad intelectual o administrativa.

Priorización de clientes.

No todos los clientes son iguales. Si todos los clientes son considerados iguales, el equipo del proyecto tendrá una tarea imposible cuando se aplican recursos limitados del proyecto durante su implementación. El equipo del proyecto de priorizar clientes. El propósito es lograr entender la importancia relativa de los muchos clientes, los cuales han sido identificados durante el proceso identificación por el análisis racional. La importancia de priorizar exige procesos rigurosos y disciplinados. Uno de los enfoques es la matriz en L en la que los clientes se comparan unos con otros en una base uno a uno.

El primer paso, es colocar los nombres de los elementos por priorizar a lo largo de ambos ejes de vertical y horizontal. El segundo paso es comparar los elementos entre sí en una base uno a uno para determinar su importancia. Primero se compara con B., después se compara con seis y así sucesivamente después se compara de Bonn a y secunde, hasta que todos los elementos habían sido comparadas. Después de completar las parejas de comparaciones deben sumarle los puntajes de cada fila para determinar el total de la fila. El último paso dividido cada total de cada fila por el gran total el resultado indica que porcentajes del gran total representan los totales de la fila de sus valores decimales relativos indican prioridad, y ese es el objetivo de aplicar la técnica de la matriz en L. la priorización de clientes es el complemento de los siete pasos de la calidad la cual provee un marco teórico para el manejo de la calidad. El marco no es único para una industria o área técnica en particular. Puede aplicarse cualquier proyecto donde sea y a la hora que sea.

Identificación de requerimientos: Los clientes son fuentes de requerimientos queden cumplirse para el éxito del proyecto. El contrato es la fuente más obvia de los requerimientos. Los términos y condiciones del contrato perciben lo que se debía ser. Los elementos del proyecto de la organización, incluyendo proveedores y subcontratistas, son también fuente de requerimientos. Los usuarios y los grupos afectados prohíben requerimientos adicionales, muchas veces de gran importancia para el equipo del proyecto. Los grupos afectados son aquellos que participan en la provisión del producto o servicio de alguna forma, como bodegas, proveedores de transporte, productores de equipos originales.

Identificar los requerimientos incluye definirlos de tal forma que sean útiles para el equipo francés. Deben ser denuncias de manera general; los detalles vienen después. Los requerimientos pueden expresarse explícitamente. El contrato a las regulaciones gubernamentales son fuentes de requerimientos explícitos. Los requerimientos del contrato pueden existir en forma de minuta detallada o expresarse como requerimientos funcionales, o como requerimientos de desempeño. Los requerimientos también pueden ser implícitos tácitos. Los usuarios, los grupos afectados y los grupos interesados pueden ser fuente de requerimientos implícitos.

Definir requerimientos de incluir investigación, entrevistas y análisis. Incluso los requerimientos contractuales, generalmente negociados por personas ajenas al equipo del proyecto, o en exigir análisis y entrevistas con el cliente que paga para determinar y confirmar exactamente lo que se quiere. El mejor involucrar a todo el equipo en este proceso. También es importante involucrar al cliente. Es un medio útil para recoger información, la base de analizar necesidades y requerimientos. Es útil revisar los resultados conscientes para confirmar que todo está entendido antes de proceder.

La lista de requerimientos es única para este caso se identificaron algunos: acceso, velocidad, confiabilidad, amigable con el medio ambiente, cumplimiento de las regulaciones.

Priorización de requerimientos

No todos los requerimientos creados son iguales. Un cliente prioritario no necesariamente es la fuente tú lo requerimientos prioritarios. Un método riguroso para priorizar requerimientos es el método de criterio analítico completo. Éste es un proceso de tres pasos que comienza con la matriz en L desarrollada para priorizar requerimientos de clientes, después aplica la matriz en L a los requerimientos individuales de los clientes y luego combina los resultados en una matriz de prioridades del proyecto. Alguna información desde la perspectiva el cliente puede provenir de entrevistas, conocimiento general del cliente o puramente de la lluvia de ideas sobre la importancia que este cliente le puede atribuir el criterio cuando se compara con otro.

Planeación de calidad y planeación de proyectos

Es esencial que estos pasos para priorizar clientes y requerimientos se complete en etapas tempranas del proyecto, antes de que se finalice el plan o el diseño del proyecto. Esto completa el segundo paso de calidad.

Identificación de estándares

Los estándares pueden percibirse de dos formas. En la visión tradicional, un estándar es una forma prescrita de hacer algo. La definición de planeación de calidad de PMI dice que el equipo del proyecto debe identificar maneras prescritas de hacer las cosas que se han relevantes para la implementación del proyecto. Los estándares también han sido vistos por algunos como objetivos explícitos por alcanzar o definiciones cuantificables de requerimientos generales. En la visión tradicional, objetivos explícitos son especificaciones, no estándares. En resumen estándares y especificaciones, hacen parte de la planeación de la calidad. La métrica es una forma de medición para determinar el grado de conformidad con las especificaciones y se y se encuentra en aseguramiento de calidad.

La guía PMBOK es reconocida como un estándar antes para la gestión de proyectos. Los estándares publicados por IEEE y otras organizaciones profesionales pueden ser requeridos útiles. Finalmente, las organizaciones pueden haber codificado sus propios estándares: manera de hacer las cosas que son convenidas y de uso obligatorio.
Las especificaciones son los requerimientos en detalle. Los requerimientos expresan de manera general; las especificaciones son exactas: específicas y mesurables. Pasar de requerimientos a especificaciones es un paso importante que puede no ser fácil. Las definiciones operacionales describen lo que algo es y cómo se mide. Son una manera formal de responder la pregunta: ¿Qué quiere decir con eso ?. Pasar de requerimientos especificaciones es un proceso de tres pasos:

1.       identifique al requerimiento
2.       Desarrolle una definición operacional.
3.       Desarrolló un valor específico para medir el desempeño para determinar el éxito.


Las especificaciones pueden proveerse en el contrato por el cliente que paga o informarle por otros clientes. Incluso pueden requerir coordinación de clientes, con el fin de garantizar la comprensión por todos los participantes del proyecto. Esto completa el tercer paso de calidad estándares y especificaciones son el final de la planeación de calidad y la base para el aseguramiento y el control de la calidad.

Que es calidad. Los directores de proyecto son tal vez quienes sienten plenamente la confusión y frustración de determinar calidad, un director es el que tiene que conseguirla.

Calidad cuando está asociada con productos, se define por la visión de los rasgos o atributos de un producto en particular, lo que lleva a una según el autor a una destructiva definición de calidad “yo sobre reconocerla cuando la vea”.

Los defectos están ligados con la visión de los mismos productos, siempre se espera que los productos de calidad estén libres de defectos.

Si se fabrica un producto, es necesario tener en cuenta los procesos. Este asunto es importante para los directores del proyecto. Lo que se hace puede dejar una sonrisa al cliente pero como se hace deja al director dentro de un presupuesto y cronograma puede significar que el cliente tenga una sonrisa más luminosa y duradera.

Las personas que venden lo que producen deben estar muy orientadas hacia el producto en su visión de calidad. Elaboran productos que sean superiores a los de sus competidores y se esfuerzan por ser los mejores. Aunque esta premisa puede ser arriesgada, es mejor  la gente que produce lo que el resto de la gente quiere comprar tiene una visión diferente de calidad y está fundamentada en lo que el cliente quiere.  Para este tipo de gente calidad está definida por clientes, sus necesidades y expectativas.

Resumen.

La gestión de la calidad incluye planeación de calidad, aseguramiento de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad.

Planeación de la calidad es identificar cuáles estándares de calidad son relevantes para el proyecto y cómo satisfacerlos. La planeación de la calidad de la base que le permite a la calidad se planeaba y no esperar. Los clientes son la base de la calidad del proyecto pueden ser Clasificados en externos, internos y ocultos.

De los siete pasos de la calidad son identificar los clientes, identificar los requerimientos, identificar especificaciones.
La identificación y priorización de clientes y los requerimientos deben realizarse en una etapa temprana del proyecto a fin de que el proyecto comience en la dirección correcta.

Las definiciones operacionales proveen un vínculo entre requerimientos y especificaciones. Las definiciones operacionales eliminan la ambigüedad de términos describiendo lo que algo es y cómo se mide.

Los estándares están estrechamente relacionados con las especificaciones. Los estándares se relacionan con la forma en que algo debe hacerse. Las especificaciones proveen objetivos específicos de desempeño.




Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 4


Rediseño de procesos.

El mejoramiento continuo diferencias para ser mejoramiento

El mejoramiento continúo o mejoramiento paso a paso, como lo propone Edward Deming con sus 14 puntos es una forma de mejorar situaciones incurriendo en pocos riesgos al principio.

James Harrington propone con 12 herramientas de modernización.

Por el contrario la reingeniería que propone también Hammer y Champy se basa en efectuar cambios radicales que impacte la organización de inmediato.

Qué es mejoramiento continúo

Ejecutar de una forma a partir de la observación de las causas que originan alguna falla durante su ejecución (hacer).

Para lograr ese propósito Deming desarrollo sus 14 puntos como lo refiere el mismo:

1. Crear una visión. Ser constantes en el propósito de mejorar los productos y los servicios.

Definir la visión: cuál es el propuesto la organización que qué necesidad pretende satisfacer; la misión de la forma como se dará respuesta a la visión de los valores de la organización para tener esa orientación hacia el futuro.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Es un cambio en la forma de pensar y actuar cuando se administra o interactuar con los clientes.

3. No depende de la expresión masiva.

La inspección debe hacerse sólo cuando se requiere y en el lugar y momento adecuado, generando las personas su propio control.
4. Dejar de tomar decisiones basados únicamente en el precio.

Sugiere que el trabajador con un solo proveedor se logre mejorar producto final al acordar con el método de procesamiento y asegurar un crecimiento en conjunto.

5. Mejorar continuamente y por siempre.

Es la base central de la teoría desde 1000. Siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas y se debe buscar cuáles son realmente las mejoras.

6. Instituir la capacitación.

Definir con claridad antes de iniciar el proceso nuevo con el objetivo que se pretende alcanzar hacia dónde voy, y desde allí definir la mejor forma de ejecutar la acción del procedimiento que se le aplica disciplinadamente para alcanzar ese objetivo.

7. Instituir el liderazgo.

El líder es aquella persona que es reconocida por su conocimiento y generan las personas con que se quería, por tanto atender sus requerimientos en personas con satisfacción.

8. Eliminar el miedo.

El conocimiento de los problemas son oportunidades para el mejoramiento por lo tanto se deben aceptar los errores sin caer en la agresión verbal o la amenaza de despido.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de dirección.

Las barreras que crean los departamentos no permiten desarrollar el trabajo en equipo (fundamental para el logro de los objetivos de la organización) porque se dedican a sus intereses sin tener en cuenta las necesidades de los demás grupos de trabajo de la organización

10. Eliminar los lemas.

Los lemas sólo: "genera frustraciones y resentimientos". Cómo es posible que una persona haga algo bien la primera vez si no se le entrega el material adecuado.

Lo demás son sólo pensamientos que se quedan inconclusos si no existe 1 acción en busca de resultado esperado.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

Se refiere específicamente a los estándares de producción como en exclusiva para evaluar el desempeño de la empresa en muchos casos muy individual para el pago del salario.

Las cuotas individuales van en contra del trabajo en equipo.

Actualmente sala indicadores balanceados como método de aplicación adecuada para tener mediciones que apunten a varios objetivos simultáneos de la organización, generando así 1 equilibrio y 1 mejor desempeño.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que producen trabajo bien hecho.

Se refieren ese punto a la comunicación. Se hace balaceras periódicas para determinar el desempeño remuneración o permanecer el puesto, pero no se comunican los resultados obtenidos en la organización para conocer cómo se ha hecho la labor.

13. Establecer 1 riguroso programa educación y de reentrenamiento.

La mayor productividad de la organización requerirá inclusive de herramientas y metodologías más especializadas y, por tanto, un mejor entrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Circuló de Deming.

Para la plataforma genética que todos empiezan a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción a un Cliente.

Deming también identificó ciertas enfermedades que no permiten 1 organización desarrollarse, a saber: la falta de constancia, el énfasis en la utilidad a corto plazo, la relación de desempeño, clasificación según el mérito o análisis de desempeño, la movilidad de la gerencia y manejar la compañía basándose únicamente en cifras visibles.

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA MEJORAMIENTO.

Diagramas de Flujo: en la representación gráfica de los pasos que se deben dar en forma secuencial para llevar acabo un proceso.

Hoja de verificación.

Debe diseñarse de tal forma que permita sentar la información sin muchas complicaciones debe contener además el pedido al que corresponde los datos y explicar cuál evento se está midiendo.

Estratificación.

También conocida como exclusión de frecuencias; la estratificación ayuda a analizar casos en los cuales la información es oculta entre muchos datos.

Utilice la estratificación para clasificar los datos de tal manera que permita construir los gráficos de pareto.

Histograma de frecuencia.

Gráfica de barras que permite describir el comportamiento de 1 conjunto de datos agrupados en intervalos, en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.

Gráfico de Pareto.

Es un gráfico de barras que debe determinar qué problemas y en qué orden se deben resolver.

Diagramas de causa efecto.

Denominado también diagrama espina de pescado. Permite clasificar e identificar las causas por diferentes categorías, la más usada es la conocida como 6M's (materiales, mano de obra, máquinas, medio ambiente, medio logísticos, métodos).

Diagramas de dispersión.

Este diagramas utiliza para observar la relación entre las variables permite determinar el tipo de relación entre la causa y efecto.

Gráficos de tendencia.

Utilizado cuando se espera conocer el comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo.

Cartas de control.

Es un gráfico de tendencia al cual se le han determinado límite de control estadístico superior e inferior límite de control son calculados por 1 proceso cuyo comportamiento se espera sea de distribución normal.

Todas estas herramientas se puede acompañar con 1 mitología muy útil que se denomina 5W2H (Qué, porqué, quién, dónde, cuándo, cómo, cuánto).

Método de solución de problemas.

Aplicar una metodología disciplinadamente facilita y ejemplariza a los miembros de los equipos de mejoramiento para su permanente aplicación.

Pasos para aplicar esta metodología:

1. Identificar el problema.
2. Observar el problema.
3. Analizar el problema.
4. Determinar la acción correctiva.
5. Ejecutar la acción correctiva.
6. Verificar el resultado de la acción.
7. Estandarizar la acción efectiva.
8. Ejemplarizar.


Six Sigma

Es una metodología de implementación de mejoras más rigurosa que el método de análisis y solución de problemas, focaliza hacer más eficaz en el logro de los resultados y equivalente a reducir los costos de no calidad como lo asegura Pysdek.

Un proceso de 5 pasos para alcanzar la meta:
  1. ·         Definir el problema.
  2. ·         Medidas variables del proceso que ver en el problema.
  3. ·     Analizar información para determinar mejor desempeño del proceso y comprender cómo se logra, luego establecer un método que se convierta en algo rutinario.
  4. ·         Implementar la forma de aplicar el nuevo método para mejorar la situación.
  5. ·         Controlar para monitorear y asegura que continúen los niveles de calidad esperados.

 Que es mejoramiento de los procesos.

James Harrington lo define como: metodología sistemática que se desarrolló con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus propósitos.

  • Herramientas de Modernización.
  • Eliminar burocracia.
  • Eliminar la duplicación.
  • Evaluación del valor agregado.
  • Simplificar.
  • Reducir el tiempo éxito del proceso.
  • Asegurar a prueba de errores.
  • Utiliza eficientemente los equipos.
  • Utilizar lenguaje simple.
  • Estandarizar.
  • Establecerá lazos compradores.
  • Mejorar las redes importantes.
  • Automatizar yo mecanizar.

Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 3


Transformación de la organización.

La organización horizontal

Teorías propuestas:
Mejoramiento continuo (calidad total) Edward Deming, desarrollada por J. Juran y Philup Crosby. Conocido también como BPI – Business Process Improvemente, Mejoramiento de los procesos de la empresa. Propuesto por H.J. Harrinton.

Hammer y Champy proponen un mejoramiento mas rápido BPR-Business Process Re- engineering. Base para la organización horizontal. José Antonio Pérez propone una reingeniería dinámica.

Las exigencias de hoy requieren un modelo de organización diferente a la funcional, que es administración vertical, la propuesta es una organización horizontal, que permite minimizar los esquemas funcionales y las fronteras con los departamentos, alcanzando la satisfacción del cliente.

Propuesta de Ostroff

·         Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidades interrelacionada, no de tareas o funciones.
·         Instalar titulares o gerentes de los procesos centrales quienes serán los responsables.
·         Hacer de los equipos, no la de la piedra angular del diseño y desempeño de la organización.
·         Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado, y confiriendo a los integrantes del equipo autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
·         Integrar clientes y proveedores
·         Institucionalizar el método
·         Aplicar las TI y capacitar el personal para resolver problemas.
·         Promover múltiples habilidades.
·         Establecer mediciones de desempeño
·         Cultivar una cultura de apertura, cooperación y colaboración.

Cómo se construye una organización horizontal


Fase 1. Planeación para el cambio

Direccionamiento estratégico: responda esta preguntas: ¿Cuál es la razón de ser y que segmento o mercado pretende cubrir?. Si se conoce bien la organización actual y lo que se quiere, se puede definir hacia dónde va y lo que quiere ofrecer.

Definición del producto como propuesta de valor: La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, teniendo en cuenta un precio atractivo, y satisfaciendo las necesidades manifestadas por ellos, debe ser una ventaja competitiva.

Construcción de una cadena de valor: la cadena de valor debe contener al menos los siguientes tipos de procesos, según Porter: Procesos primarios (logística, operación, mercadeo, y ventas y servicio posventa), procesos secundarios (infraestructura, administración del recurso humano, desarrollo tecnológico y abastecimiento).


Fase 2. Ejecución. Rediseño de la organización

Diseñe los procesos: Dedicar tiempo de calidad a la estructuración de los procesos centrales, porque son los que el cliente identifica y le generan satisfacción.

Nombre los dueños de procesos: cada proceso debe tener un doliente, alguien que se responsabilice de alcanzar el objetivo y que debe estar pendiente de cómo avanza.

Conforme los equipos: Un equipo debe generar mayor sinergia que las mismas personas trabajando de manera individual. Se hace imprescindible el trabajo de un equipo interdisciplinario.

Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos: el propósito de todo proceso es entregar un resultado, producto a un cliente; el hecho de conocer las expectativas que lo satisfacen requiere de procesos e insumos que igualmente permitan lograr una satisfacción.

Informe el cambio a la organización: Con una buena información las personas suministran la realidad de los procesos y apoyan el cambio.

Fase 3. Implante el cambio

Delegue autoridad en la gente: poder tomar decisiones es fundamental para construir la organización horizontal, es lo que permite alcanzar eficaz y eficientemente el objetivo propuesto en el proceso.

Suministre tecnología de la información para el desempeño de los procesos: Las TI como herramientas de apoyo para tener información en tiempo real, facilita el desempeño en diferentes aspectos como: la supervisión y seguimiento de desempeño.

Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos: los procesos se benefician sólo si las personas participan y retroalimentan a su vez los demás procesos para que ellos fluyan.

Establezca indicadores de gestión al final del proceso: las mediciones deben estar claramente definidas y alineadas con el propósito de la propuesta de valor.
Implante el mejoramiento continuo: este aprendizaje lento debe hacerse de una manera segura, y la mejor forma es ejemplarizando y reconociendo aquellos logros que los grupos alcanzan

QUE BENEFICIOS TRAE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

·         Organización más controlada y segura.
·         Los equipos trabajaran coordinados y alcanzando buenos logros.
·         Las personas se sentirán más satisfechas y bien remuneradas .
·         Las necesidades del cliente serán resueltas en forma oportuna y los resultados económicos mejorarán.

Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 2


Identificación y diseño de procesos

Definición: conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valora éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno.

Cuando se conocen los requisitos del cliente, se establecen cuales son las actividades que generan valor para él y se determina el estándar del producto que éste quiere.

En un proceso intervienen 3 actores: el cliente, el productor y el proveedor.

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO: CARACTERÍSTICAS

Objetivo, responsable, alcance, insumos, productos, recursos, duración, capacidad.

CÓMO LOGRAR EL PROPÓSITO DE LOS PROCESOS

El  proceso debe ser:

Eficaz: Alcanzar el objetivo, entregar lo que se espera con la calidad requerida.

Eficiencia: Es el uso adecuado de los recursos que permitirán determinar el costo adecuado del producto final. La adecuada relación entre insumos y actividades determina la eficiencia.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos se clasifican dependiendo del impacto, el alcance (se subdivide en 4 niveles: Macroprocesos, procesos, actividades y tareas) o el aporte a la organización.

  
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

Es importante porque conserva el conocimiento de la organización y asegura que no se cambio o se pierda. La documentación sirve especialmente para las actividades de entrenamiento.

Manual del sistema: Documento que enuncia la política de la organización, se da una visión global de lo que es el sistema, se indican los responsables del ciclo de mejora continua, caracterizaciones de los procesos.

Caracterización de los procesos: Describe esquemáticamente la secuencia de actividades que se deben seguir por las personas de las áreas involucradas. Incluyen diagramas de flujo y éste remite a formatos, instructivos y registros.

Formatos: documentos dispuestos para el registro de datos e información.

Instructivos: describen de manera específica la elaboración de formatos o desarrollo de actividades o tareas.

Registros: Presentan resultados obtenidos o evidencias de las actividades desarrolladas.

Diagrama de flujo: representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de un abreve descripción.

Diagrama enriquecido: representaciones gráficas caricaturizadas de actividades desarrolladas e identificadas.

Diagrama de cadena de valor: Es la presentación macro, primer y segundo nivel de desagregación de los procesos en la organización.

Diagrama estándar: Permite observar la secuencia de las actividades, utilizando símbolos estándar que ilustran unas acciones.

Flujograma analítico de procesos: Se utiliza para identificar, de forma secuencial las actividades componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación del tipo d operación (Operación, transporte, demora, inspección y almacenamiento), igualmente la cantidad de veces que la acción se ejecuta. También se denomina cinco ceros.

Diagrama funcional: Contiene el flujo del proceso, responsables funcionales o áreas responsables de cada actividad.

REGLAS PARA DIAGRAMAR:

Titulo: del macro proceso, siguiente línea escribe el nombre del proceso o la actividad.

Tipo: Diagrama de flujo o funcional

Contenido: Símbolos (actividad, inspección, almacenamiento o transporte (rectángulo, círculo, triangulo o flecha), decisión (rombo-si o no), documento (rectángulo con onda). Siempre se debe dar el sentido al flujo con la flecha, no se deben superponer.

Numeración: Los símbolos deben numerarse en forma consecutiva a excepción del inicio y fin. Luego se secuencia a través de las rutas alternas o ramificaciones con el número de origen (ejemplo: 6a, 6b, 6c, 6.1, 6.2, 6.3)

NUEVAS TENDENCIAS DE DIAGRAMACIÓN

SAP-Systems, aplications and products in data procesing: Software de 4 generación, desarrollado por ARIS. Esta metodología de diagramar es basada en símbolos de eventos y funciones, bajo la administración de una base de datos y permite simulación.



Equipos de levantamiento de procesos: no debe ser superior a ocho personas, ni inferior a cinco, teniendo en cuenta las instancias de decisión.

Grupo gerencial: Es la máxima autoridad que orienta el sistema.

Grupo de apoyo: asesor del grupo gerencial, vigila especialmente que los procesos se cumplan.
Dueño de proceso: es el responsable de la ejecución y verificación del cumplimiento de los objetivos proceso que le han asignado.

Responsable del proceso: Ejerce las funciones delegadas por el dueño de proceso.

Ejecutor: Es toda persona que realiza actividades en los procesos.

ACTIVIDADES PARA DOCUMENTAR PROCESOS

Actividades previas:

-          Seleccionar coordinador de equipo.
-          Nombrar relator quien entrega informe3g (tres generaciones)

Actividades durante:

-          Reunir toda la información del proceso.
-          Definir objetivo del proceso
-          Determinar alcance
-          Identificar clientes del proceso, entradas, proveedores, procesos de la organización con los que interactúa.
-          Elabore diagrama de flujo del proceso
-          Establezca los puntos de medidas y ciclos de retroalimentación.
-          Escriba las instrucciones de ejecución, caracterizaciones y demás documentación.
-          Estime el tiempo de duración.
-          Desarrolle y ponga en práctica planes de mejoramiento.
-          Recoja información estadística sobre eficiencia en la utilización de los recursos en cuanto a tiempo, costo y reproceso.
-          Analice la estadística de cumplimientos para establecer acciones correctivas o de mejoramiento.
-          Asegure la adaptabilidad del proceso (flexibilidad)
Elabore informe de seguimiento del mejoramiento durante 3 generaciones. (antes, durante y después) 

Gestión por Procesos - Agudelo y Escobar - Capítulo 1


Importancia de los procesos  y  su aplicación en las organizaciones

Introducción

Los procesos son los que permiten dar satisfacción y crear lealtad en los clientes.

La normalización es una manera de medir la eficiencia, como  herramienta de control y para reducir los costos.

A nivel tecnológico nos parece interesante el nivel evolución de un proceso o de un producto si lo hace en el menor tiempo.

El concepto de calidad en las organizaciones ha tenido grandes transformaciones, inclinándose por la satisfacción del cliente, resaltándose dos estilos Calidad total TQC: cubre los aspectos de la calidad del producto, del proceso y del sistema ; Calidad integral o control de calidad  (company wide quaility control CWQC: además de los anteriores se dedica a la dimensión humana de la calidad, costo, beneficio social y finalmente al consumidor.

TCQ:
Dedicación exclusiva a la inspección final del producto al inicio de la aplicación de este estilo de administración, se mejora con el autocontrol y luego el aseguramiento de la calidad con la aplicación de las normas ISO 9000.

CWQC:
Entrenar, generando habilidades, agilidad manual que equivale a velocidad mas no a calidad.

Se prioriza la QFD (Quality Function Deployment) oir al cliente, con el fin de crear lealtad para garantizar la recompra y las recomendaciones.

La manera de agregar valor es simplemente entregar productos que tengan la mayor cantidad de atributos, que el cliente aprecie y pague por ellos.

Atributos de la calidad que un cliente aprecia de un producto

Accesibilidad, características de las personas que atienden y del producto, lugar donde se entrega el producto, garantías, aspectos de seguridad.


Teoría de la contingencia

Adaptarse al cambio imprevisto que rodea el entorno y que depende de variables como sistemas de trabajo, personas y cómo la organización establece su forma de actuar se denomina enfoque de contingencia. La planeación estratégica es la herramienta que primero se aplica para reorientar.


GESTIÓN INTEGRAL

Propuesta que apunta a lograr la productividad y competitividad, por medio del desarrollo y satisfacción de los integrantes de  la organización, con el fin de mejorar su conocimiento y competencia para el desempeño, lo que redundará en un mejor ingreso al ubicar a las personas en el lugar adecuado. Elementos: direccionamiento estratégico, gerencia día a día y la transformación organizacional.

Direccionamiento estratégico

Sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controlar las metas de la alta gerencia y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización.

Gerencia por procesos

Giro permanente del ciclo PHVA (círculo de Deming)
La gerencia por procesos permite:

·         Causas fundamentales de los problemas
·         Garantizar que los procesos de la empresa sean gerenciados donde se ejecutan.
·         Eliminar trabajo innecesario.
·         Mantener los niveles alcanzados y mejorar.
·         Posibilitar que la alta dirección disponga de más tiempo para pensar en el futuro.

Fundamentos básicos para desplegar la gerencia por procesos

1.       Análisis de los procesos
2.       Método de solución de  problemas
3.       Trabajo con disciplina.

Transformación cultural

Cultura es el sistema de principios y valores que inspiran y orientan a las personas en las organizaciones. Transformación cultural es un cambio en la forma de pensar de todas las personas que integran la organización, el cual se obtiene desplegando un buen plan educativo.


El concepto de gestión integral ha permitido cambiar la forma de definir los perfiles pasando de manual de funciones a manual por competencias.

ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Frank Ostroff, propone 3 fases:
1.       Establecer el rumbo de la organización, dónde y cómo va a competir. Misión y Visión, propuesta de valor.
2.       Rediseñar los procesos con funciones interrelacionadas para determinar cómo hacer lo que hay que hacer.
3.       Propiciar que la organización logre los resultados por medio de la formación.

RESUMEN FINAL.

La gestión por procesos es la vía para lograr plena satisfacción de los clientes por  la forma en que permite identificar sus necesidades, para determinar cómo cumplir entonces con sus requisitos y finalmente lograr esa satisfacción. Si se opta por este esquema, se debe prepara la organización. Después se podrá complementar la herramienta con otras herramientas administrativas y técnicas que han sido suficientemente probadas para adecuar los procesos y logar su mejora, como por ejemplo: mejoramiento continuo BPI, reingeniería BPR, benchmarking BMK, QFD, outsoring, alianzas estratégicas, teoría de restricciones TOC, competencias, e-commerce, e-process, cada uno se aplica en distintos momentos y bajo diferentes circunstancias.